1、深刻理解企業愿景、使命、價值觀、戰略之間的內在邏輯

2、學習BLM戰略規劃和執行的思路與方法

3、解析華為以客戶為中心的核心價值觀及其內在邏輯

4、學習華為核心價值觀構筑差異化競爭力

5、學習如何將企業文化傳遞到員工心中

一、企業愿景、使命、價值觀、戰略的之間的邏輯和內涵

1、文化與企業文化的內涵

2、華為的愿景使命價值觀及戰略

二、BLM戰略規劃與執行

1、BLM戰略規劃模型概述

2、戰略規劃的四個方面

‐    戰略意圖

‐    差距分析

‐    市場洞察

‐    創新焦點

‐    業務設計

3、BLM戰略執行

‐    關鍵任務與依賴關系

‐    正式組織

‐    人才

‐    組織氛圍與文化

四、華為的核心價值觀

1、以客戶為中心

‐    誰是客戶？

‐    為什么華為選擇以客戶為中心？

‐    “以客戶為中心”與“客戶是上帝”是不是一回事？

2、長期艱苦奮斗

‐    認同奮斗，但是為什么必須艱苦奮斗，不能快樂奮斗嗎？

‐    為什么要長期艱苦奮斗，不應該有勞逸結合嗎？

‐    不是“板凳要做10年冷嗎”？還沒到10年就35歲勸退了？

‐    艱苦奮斗的度量標準是什么？

3、以奮斗者為本

‐    華為為什么不提以人為本？而提以奮斗者為本？一個HP的高管跳到華為后，怎么說華為才是真正以人為本

‐    艱苦奮斗是否意味著要加班？加班是必須要給加班費？拿著加班費混日子的人如何識別？

‐    華為8年換一次工號，真的是為了規避勞動法？

‐    華為簽奮斗者協議，真的是為了省掉10天的帶薪假期？

4、自我批判

‐    什么是自我批判？華為是要搞文化大革命的那一套嗎？

‐    為什么說自我批判是華為干部發展的最核心的要素？

‐    自我批判成立的條件是什么？自我批判好壞的判斷標準是什么？

‐    什么樣的人容易做自我批判，什么樣人難以做自我批判?

‐    如何堅持自我批判？

5、如何踐行核心價值觀

‐    企業的管理制度設計要以核心價值觀為綱要

‐    在干部晉升、新員工入職、公司內部轉崗等關鍵時間要進行核心價值觀研討培訓

‐    管理者是踐行企業核心價值標兵，不踐行核心價值的管理者要堅決拿下

五、華為領導力——干部管理

1、華為干部管理體系的頂層設計

2、華為干部選拔通用標準

‐    核心價值觀是干部選拔的基礎

‐    品德和作風是干部資格的底線?

‐    績效是干部選拔的分水嶺

‐    能力是干部成功的關鍵要素

案例：北非地區部在干部通用標準基礎上，結合業務實際，建立“三新“干部識別法，將北非交付與服務干部任命成功率從40%提升到80%以上

3、干部任命三權分立

‐   干部考察

‐   繼任計劃

‐   任命管理，三權分立

4、干部發展

‐   成功實踐中提拔干部，小步快跑，不虛位以待

‐   干部90天轉身

‐   FLDP，高級管理研討，

‐   職業經理人反饋計劃

‐   干部自我批判是干部能否發展的關鍵

案例：北非地區部建立干部人才梯隊實戰案例，2014年以前北非地區部每年需要公司補充10名以上部長級干部，四年后，北非地區部每年向公司輸出15名部長級優秀干部

5、干部退出，

‐   每年10%的末位淘汰

‐   祛除平庸干部

6、干部監管：BCG遵從，內控管理，品德作風監督

六、回顧總結與問題答疑