● 摒棄只講績效面談、輔導、實施、反饋等績效體系實施后的理論

● 主要收益是讓大家學會績效體系前期搭建的底層邏輯

● 根據實際情況迅速從無到有的搭建績效體系

第一講：組織運營的效能管理邏輯版圖解析

思考：為什么組織管理都是講概念？除了說，還能做些什么

思考：為什么需要思考力升維才能清晰的看清企業管理系統？

示意：華為組織管理的組織增效模型借鑒

一、組織管理中的目標管人體系

1. 虛擬目標轉化成實際任務的過程（個人工作重點提?。?/span>

2. 個人任務系統的過程和結果量化（個體績效指標確定）

思考：為什么華為選擇不是制度管人而是目標管人？

解構：華為企業組織里的2類人元：被動型人員與自驅型人員

二、組織管理中的流程管事體系

1. 拉通個體與個體之間的工作組織輸出（解決實際問題為核心）

2. 拉通單元與單元之間的工作組織協同（組織績效指標確定）

思考：為什么很多企業的流程是：自保性流程和為流程而流程？

解構：華為組織里的3類流程：核心業務流程、管理流程和輔助流程

三、組織管理中的數字化監控體系

1. 組織管理中的神經控制系統建設（績效監控作用）

2. 組織管理中的組織價值認可系統（KPA+KPI+KRA+BSC）

思考：如何證明目標管人和流程管事做的好？

解構：華為組織里的績效監控：個人工作重點和團隊工作重點

四、組織管理的1+1＞2

1. 跨組織職能協作的組織發酵

2. 管理中的組織結構變革與組織績效匹配

思考：為什么都說1+1＞2，為什么不告訴我們如何1+1＞2

解構：華為組織里的組織發酵：跨職能協作

五、組織管理中的底層邏輯激勵體系

思考：為什么華為說自己是一群傻人？

解構：華為組織里的激勵系統：賺錢系統、分錢系統和公平價值認可系統

第二講：企業組織的績效管理思想與合理價值認可

一、KPA關鍵業績指標

1. KPA的提取與設計

2. KPA的常見問題與注意事項

案例：行政后勤人員的不公與無奈

二、KPI關鍵業績指標

1. KPI的提取與設計

2. KPI的常見問題與注意事項

案例：可以量化的績效考核

三、KRA的指標抽取

1. KRA的實施過程和步驟

2. KRA的常見問題與注意事項

演練：針對創新技術型員工的指標抽取

四、BSC平衡記分卡

1. BSC的內容構成

2. BSC的突出特征

工具：BSC戰略績效與組織績效如何賦予管理者對管理結果的關注度

第三講：戰略目標分解向行動任務的關鍵轉化（組織要求到個人具體指標確定）

核心重點：從分解各部門任務到制作目標管理規劃再到行動任務表達

一、分解企業經營目標，提高整體運營效率（任務輸出）

工具1：投資目標解析（投資目標的五種類型和四個關鍵要素）

工具2：利潤目標解析（利潤目標的四個關鍵要素）

工具3：成本目標解析（成本目標的三個關鍵要素）

工具4：費用目標解析（費用目標的兩個關鍵要素）

二、分解企業生產目標，實現科學生產（任務輸出）

工具1：生產數量目標解析（生產數量目標的兩個維度）

工具2：生產進度目標解析（生產進度目標的四個維度）

工具3：生產安全目標解析（生產安全目標的兩個維度）

工具4：生產成本目標解析（生產成本目標的三個維度）

三、分解企業銷售目標，增加銷量和利潤（任務輸出）

工具1：銷售營業目標解析（銷售營業目標的四個維度）

工具2：銷售回款目標解析（銷售回款目標的兩個維度）

工具3：銷售利潤目標解析（銷售利潤目標的三個維度）

工具4：銷售提成目標解析（銷售提成目標的兩個維度）

四、分解企業采購目標，合理控制庫存（任務輸出）

工具1：采購價格目標解析（采購價格目標的三個關鍵要素）

工具2：采購進度目標解析（采購進度目標的三個關鍵要素）

工具3：采購費用目標解析（采購費用目標的三個關鍵要素）

工具4：采購質量目標解析（采購質量目標的兩個關鍵要素）

五、分解產品研發目標，形成核心競爭力（任務輸出）

工具1：產品質量目標解析（產品質量目標的兩個關鍵要素）

工具2：產品競爭力目標解析（產品競爭力目標的四個關鍵要素）

工具3：產品更新換代目標解析（產品更新換代目標的六個關鍵要素）

六、分解市場營銷目標，擴大市場份額（任務輸出）

工具1：市場開拓目標解析（市場開拓目標的三個關鍵要素）

工具2：市場競爭力目標解析（市場競爭力目標的三個關鍵要素）

工具3：市場占有率目標解析（市場占有率目標的三個關鍵要素）

工具4：市場營銷渠道目標解析（市場營銷渠道目標的兩個關鍵要素）

第四講：企業內部跨職能/跨組織的流程增效系統

一、實現企業組織績效的管理手段--流程管理

1. 流程管理團隊的成員須要對流程運作達成共識

案例：流程管理的同盟軍

2. 華為LTC流程（Leads To Cash）早期的三個問題

案例：流程管理人員應該具備的基礎能力和知識架構

3. 華為如何拉通三個業務流程（IPD/LTC/ITC）

案例：BT質量官總結華為流程管理和組織架構方面的三個問題

4. 華為的核心價值觀中對流程化組織進行了明確界定

案例：流程化綜合型組織對流程管理的推動作用

二、確立人人對事負責的流程責任制

1. 橫向業務流程與縱向職能部門的目標在一定時間內可能會發生沖突

案例：流程管理組織職責

2. 麥肯錫公司建立的流程管理的全權負責制度應用

案例：高層管理者應該提供的支持

三、注重外部客戶滿意度，更強化內部流程客戶關系

案例：華為強化內部流程客戶關系的步驟

1. 構建供應鏈合作關系，維護行業生態

2. 強強聯合，彌補流程短板

四、組建跨部門的動態化精兵組織

案例：常見流程管理和項目制流程管理組織形成的比較

案例：華為專門的流程管理機構和虛擬團隊的分類

第五講：組織運營管理中的組織績效數字化應用

一、組織管理中的藍血十杰數字化管理

1. 美軍“統計管制處”的十位精英

1）戰爭中的數字化管理模式

思考：不會用數字說話的高管請離開

案例：節約數億美金的數字化管理

2）福特的關鍵業務和管理控制部門

案例：福特強調效率和管理控制為特征的管理變革

2. 華為“藍血十杰”獎

1）“藍血十杰”成功的關鍵因素

2）我們向藍血十杰學習什么？

案例：華為選擇以人為中心還是以事為中心

思考：怎么向藍血十杰學習？

二、管理者的績效數據應用場景

1. 管理者的人力資源數據分析

1）事業部考勤數據的分析

2）人力成本數據的分析

3）勞動生產率數據分析

2. 管理者的財務數據分析

案例：事業部的利潤表和現金流量表

1）部門收入（產品或服務）

2）部門成本（人工和材料）

3）凈利潤（產品留存或服務增值）

3. 管理者的業務數據分析

1）事業部產出數據分析

2）事業部投入數據分析

3）事業部生產經營效益數據分析

4）事業部生產經營效率數據分析

5）事業部經濟效益數據分析

第六講：管理者的組織運營底層的綜合管理

一、組織管理概況與定義

二、使人有干勁兒的兩種方法

1. 人際溝通（個人與個人的交流來驅動他人）

案例：華為任總的內部講話和華為基本法

2. 制度設計與運用（組織內制度的組織系統驅動他人）

案例：漢謨拉比法典與商鞅法制

討論：人際溝通與組織內制度的比較

三、企業活動與組織管理的活用方法

邏輯：企業創新走向與組織管理的關系

1. 領導力就是提出其他看法并制定新規則

2. 管理與制定新規則的領導道理不同，它是遵守已制定的規則

四、組織管理的最終目的

1. 讓每個所屬成員快樂的工作并收獲更多成果

案例：華為的經典薪酬制度體現組織管理目的

2. 提高組織中所屬個人以及利益相關者的“自我充實感”

案例：信仰與組織歸屬感的力量