厘清傳統人力資源組織管理的痛點和誤區；
構建新時代企業組織管理設計的七項全能；
掌握新時代企業的組織編制技能與新思維；
洞悉未來管理發展組織設計的新趨勢方向。

導論 傳統人力資源部與組織管理的定位
1、人力資源部的角色定位
（1）傳統力資源部門定位及發展歷程
（2）戰略人力資源部門定位職業定位分析圖
2、戰略人力資源工作的內容
    解析六大模塊與組織管理
3、人力資源管理職能與組織管理職能之間的關系

第一部分  基于戰略導向的組織設計管理七項全能塑造 
案例：從人力資源發展現狀角度探討組織管理發展趨勢。（四象限分析定位法）。
一、組織診斷：診斷組織職能結構模式
案例分析：組織結構發展歷程圖
（一）組織結構
1、組織結構的定義
3、組織結構的原則
4、組織結構的流程
案例分析：
※組織結構設計的影響因素
※部門結構不同模式的選擇
※傳統組織結構設計模型
直線制-職能制-直線職能制、矩陣制、事業部制、企業集團。
※網絡時代新型組織架構設計模型
價值為核心的流程制、網狀組織。
二、組織設計：組織設計策略
（一）組織設計前的分析
1、一盤二定四析法
2、組織設計的四個基礎
（二）組織結構的變革及優化
1、結構模式變革的原因
2、組織結構變革的程序
（三）組織設計策略中的“六度”
1、組織管理層級決定組織管理深度
2、組織管理幅度決定組織管理寬度
3、組織張弛有度決定組織集權程度
4、依托行業特征決定組織管理角度
5、橫向協調規范決定組織流程速度
6、互補匹配增值決定組織變革效度
三、組織評估：組織有效性評估
（一）案例分析：人類社會史上組織效度分析
1、狩獵經濟——牧人經濟——農業經濟
2、工業經濟——網紅經濟——社群經濟
（二）內部效能【評估】
1、文化建設
2、協調溝通
3、制度體系
4、內控機制
（三）外部效能【評估】
1、資本分析
2、戰略分析
3、客戶分析
4、變革分析
工具：組織效能八要素評估分析表
四、組織授權：授權事業部
（一）組織管控的三大方向
1、戰略管控
2、財務管控
3、運營管控
案例：阿里/華為組織管控模式分析
（二）組織授權模式分析
1、集權制不授權
2、集權分權合理
3、輕集權重分權
4、事業群分權制
五、組織流程：無流程，不扁平
（一） 流程化管理——高效基礎
（二） 扁平化管理——創造基礎
（三） 扁平化保障——充分授權
（四） 組織流程化的六脈神劍
1、管理幅度
2、管理層級
3、分工適度
4、流程優化
5、職能信息
6、集分有度
六、組織干預：組織發展干預策略
（一）組織發展階段
1、初創階段
2、成長階段
3、成熟階段
4、變革階段
（二）組織設計干預變化因素
1、動態競爭迭代加速
2、個體價值自由交易
3、跨界融合遍地開花
4、組合聯盟無處不在
5、商業角色進化重構
（三）組織干預五大法則
1、結構干預
2、人文干預
3、流程干預
4、人效干預
5、質量干預
七、組織激勵：告別KPI，重塑激勵
（一） 組織扁平，信息扁平
案例：超市中蘋果的價值核算
案例：格力的傳統渠道模式價值分析    
（二）激勵力塑造.
   （1）馬斯洛的需要層次理論
   （2）傳統激勵模式分析
         物質激勵  
         精神激勵 
（2）